Colaboración empresarial en la cadena de suministro: de discurso a práctica estructural
La UPF Barcelona School of Management y CargoON elaboran un estudio conjunto que analiza en profundidad el estado actual de la colaboración empresarial en las cadenas de suministro.
En un mundo interconectado, competitivo y expuesto a disrupciones constantes, las empresas enfrentan un nuevo paradigma en la gestión de sus operaciones logísticas: la colaboración ya no es opcional, es imprescindible. Esta es la principal conclusión del informe conjunto elaborado por la UPF Barcelona School of Management y CargoON, que analiza en profundidad el estado actual de la colaboración empresarial en las cadenas de suministro.
Este estudio, basado en una revisión de 93 artículos académicos, un Focus Group con 11 directivos del sector logístico y una encuesta estructurada a 60 profesionales, ofrece una radiografía precisa, práctica y actual del fenómeno colaborativo en logística.
Un consenso amplio sobre los beneficios
Los datos recopilados a través del estudio y los grupos de discusión son claros: las ventajas de la colaboración son ampliamente reconocidas. En la encuesta realizada, todos los beneficios propuestos fueron valorados por encima de 3,8 sobre 5. Los mejor puntuados incluyen la mejora en la calidad del servicio (4,3), el aumento de la eficiencia y productividad (4,2), la capacidad de resiliencia frente a disrupciones (4,0), el avance hacia prácticas más sostenibles (4,0) y el impulso a la innovación compartida (3,8).
Más allá de las cifras, los participantes del Focus Group también destacaron beneficios intangibles como un mejor clima laboral, menor estrés operativo y la posibilidad de ofrecer servicios logísticos más integrados, con trazabilidad total y mayor satisfacción para el cliente final.
Mucho valor estratégico, pero poca implementación real
A pesar de este consenso, la realidad es que la colaboración efectiva todavía está lejos de generalizarse. Aunque se percibe como un elemento estratégico o incluso vital (4,5/5 en promedio), su implementación práctica apenas alcanza una media de 3,5. Esta diferencia entre intención y acción se hace especialmente evidente en algunos sectores. Los distribuidores, por ejemplo, reconocen su escaso nivel de colaboración efectiva (2,9) a pesar de considerarla fundamental. En cambio, el sector primario parece mostrar mayor coherencia entre su percepción e implementación (4,0 y 4,7, respectivamente).
Tal como lo expresó con ironía uno de los participantes del Focus Group: “De colaboración se habla mucho en los foros, pero poco en las operativas”.
Las barreras: una estructura que aún no facilita
¿Por qué, si se reconoce su valor, cuesta tanto colaborar? El estudio identifica tres grandes grupos de barreras que ayudan a explicar esta paradoja.
Las primeras son de carácter cultural y humano: la desconfianza entre actores, las diferencias en estilos de gestión y el temor a perder poder o control siguen siendo obstáculos importantes, especialmente para micro y pequeñas empresas, que además enfrentan burocracia excesiva y escasa experiencia en relaciones colaborativas. Esta falta de confianza fue valorada como un obstáculo relevante (3,8/5).
El segundo grupo son las barreras tecnológicas: la interoperabilidad limitada entre sistemas, la dificultad para compartir datos en tiempo real y los costes asociados a la actualización tecnológica. De hecho, la reticencia a compartir datos fue la barrera peor valorada en toda la encuesta (4,0/5), especialmente por medianas y grandes empresas.
Finalmente, existen barreras operativas como la incompatibilidad de procesos logísticos, la ausencia de estandarización o la carga normativa. Aunque estas pueden ser más fáciles de abordar, requieren una voluntad real de cambio, inversión y liderazgo.
Entre el saber y el hacer: soluciones poco aplicadas
El informe también indaga en las soluciones propuestas y en qué medida han sido adoptadas por las empresas. Las iniciativas más implementadas incluyen la construcción de relaciones de confianza (3,7), el uso de plataformas seguras para compartir datos (3,6), la estandarización de procesos (3,6) y la inversión en tecnologías de integración (3,56). Sin embargo, otras acciones como la participación en foros sectoriales (3,3) o la inclusión de la dimensión social en la estrategia (3,2) siguen siendo incipientes.
Lo interesante es que, cuando se pregunta qué creen realmente que funciona, las empresas apuntan con claridad hacia cuatro factores: objetivos compartidos bajo una lógica de beneficio mutuo, relaciones basadas en confianza, inversión tecnológica y estandarización de procesos. Todos ellos con valoraciones de 4,3 a 4,4. Es decir, las empresas saben lo que da resultado, pero todavía no lo aplican de forma estructurada. El problema no es de conocimiento, sino de acción.
Un camino evolutivo hacia la madurez colaborativa
El análisis muestra también que las organizaciones evolucionan en su enfoque hacia la colaboración. Aquellas menos maduras consideran prioritario desarrollar liderazgos colaborativos y definir objetivos comunes. En cambio, las más avanzadas ya están invirtiendo en tecnología, consolidando procesos y buscando escalabilidad.
Este patrón sugiere una hoja de ruta que puede servir como guía: primero, construir confianza; luego, alinear visiones; y finalmente, incorporar tecnología que permita escalar y sostener esa colaboración en el tiempo.
Recomendaciones concretas para distintos actores
A partir de estos hallazgos, el estudio propone recomendaciones específicas. Para las empresas, se sugiere comenzar por diagnosticar su nivel de madurez colaborativa y, en función de eso, priorizar ya sea la transformación cultural o la integración tecnológica.
Para los proveedores tecnológicos, el reto es doble: acompañar a las organizaciones en el cambio cultural, y ofrecer herramientas accesibles, escalables y adaptables.
Y para la administración pública, se pide menos interferencia normativa y más facilitación: crear entornos que promuevan la colaboración público-privada, y sobre todo, escuchar al sector antes de legislar. Como se repitió en el Focus Group: “que no estorben”.
De la intención a la implementación
En definitiva, hablar de colaboración en la cadena de suministro ya no necesita más justificaciones. Sus beneficios están más que demostrados, las herramientas existen y el consenso sobre lo que funciona es amplio. El verdadero reto está en dar el paso, superar inercias internas y avanzar hacia un modelo de colaboración estructural, sostenida y que genere valor compartido.
Las empresas que lo entiendan y actúen serán las que lideren el futuro de las cadenas de suministro. Las que no, corren el riesgo de quedar fuera de juego en un mundo donde la resiliencia ya no se improvisa, se diseña… en colaboración.
